世間にはいろいろな「コンサルティング（以下コンサル）」が存在しています。例えば、戦略コンサル、事業コンサル、ITコンサル、人事コンサル等、多種多様なものがあります。
その中でも、最近では「知財ランドスケープ」の盛り上がりもあり「知財コンサル」というものも活発になってきているように思います。
それに伴い、いわゆるコンサルティング企業発信ではなく、特許事務所（弁理士法人）による「知財コンサル」も多く目に見えるようになってきました。
しかし、そんな盛り上がりを見せている「知財コンサル」ですが、盛り上がりの一方で、一部の事務所・専門家によるサービスを除けば思うようにうまくいっていないように見受けられます。
今回は、自身の弁理士法人・コンサルティング会社両方に所属した経験から、どうして弁理士法人による「知財コンサル」がうまくいかないケースが多いのか、その理由やギャップを考えてみたいと思います。
ゲスト紹介
本稿を担当します「まさ」と申します。
弁理士法人を経験後、短期間ではありますがコンサルティング会社に所属した経験を持っています。弁理士法人、コンサルティング会社の両社においていわゆる「知財コンサル」にかかわる業務を経験した視点から、本記事を執筆していきます。
1. 「知財コンサル」の現場で求められたスキル
まず、「知財コンサル」として、どのような依頼があるのか記載してみます。
＜弁理士法人時代＞
弁理士法人時代では「知財コンサル」を最初に依頼していただくのではなく、「特許権利化」の依頼の流れで、今後の自社の戦略を考えてほしい、との要望からコンサルに進むケースが多かったです。
依頼例：
- 自社が参入している分野において、他社との差別化を図り、自社の提供するサービス・コンテンツを保護するために特許化をしたい。
- 特許化を進めていくうえで、競合他社の動向、取得している特許群等の状況を踏まえ、知財戦略をどう進めていけば良いか、コンサルしてほしい。
- 他社動向調査、事業分野のニュースリリースの収集・整理、新規アイデアの掘り下げ・権利化等
＜コンサルティング会社時代＞
一方で、コンサルティング会社時代は、最初から「コンサルティングしてほしい」要望で相談が来るため、弁理士法人時代とは依頼の内容にも多少違いがありました。
依頼例：
- 自社の事業を拡大するために、事業分野の技術動向、他社動向を把握し、戦略を立てたい。
- 参入分野の市場規模調査、技術動向調査、技術マッピング等
- 特許の権利化については「ここの部分が現在弱いため、今後拡充する必要がある」との示唆をする。
二つを比較してみると、同じ「知財コンサル」でも、若干依頼内容が異なっていることがわかります。そのため、求められるスキルも、似たようでいて若干異なっています。
次に、実際に「知財コンサル」の現場で求められたスキルを、弁理士法人時代、コンサルティング会社時代に分けて記載してみます。
※なおどちらの組織でも、前提として、知財（特許、商標、意匠等）についての基礎的な知識は要求されました。
＜弁理士法人時代＞
- クライアントの事業理解
- サービスの仕組み、プロダクトの原理等、権利化に関連する部分が重要視される
- クライアントの要望・思惑をよりブラッシュアップさせるアイデア出し
- 権利化を目的とするため、いかに進歩性のあるアイデアになりうるか、他社排除に効果的かが重要視される
- クライアントの経営方針の理解、それと両輪となる知財戦略の立案
- 売上高の推移などの数字面よりも、特許網を構築しどのような状態にしていくかの絵を描けるかが重要視される
＜コンサルティング会社時代＞
- クライアントの事業理解
- 同業の中での位置づけ、同社における優先度、市場性等の理解が重要視される
- クライアントの要望・思惑をよりブラッシュアップさせるアイデア出し
- どこに参入することでマネタイズのポイントがあるのか、実現性があるのか、事業において実施可能か等が重要視される
- クライアントの経営方針の理解、それと両輪となる知財戦略の立案
- 市場の成長性、同業他社の参入度合い（参入障壁）、自社の成長可能性等が重要視される
こうして書き出してみると、両者とも大枠では同じような能力・スキルを求められつつも、具体的には重要視される個別スキル（下線部）がかなり異なっていることがわかります。
同じような能力を求められているのに、「弁理士コンサル」がうまくいかないことが多く見受けられる。その理由は、この重要視される個別スキルの違いにあるように思います。次章でより詳しく見ていきます。
２．うまくいかない「弁理士コンサル」が生まれるワケ
①クライアントニーズとのギャップ
まず一つ目の理由として、「クライアントが求めるニーズ」と「弁理士コンサルが提供しようとしているサービス」とにギャップがあることが考えられます。
コンサルティングを依頼するクライアントは、「自社の事業に対する何かしらのコミット」を求めて依頼します。戦略コンサル、事業コンサルの業務を想像するとわかりやすいかもしれません。コンサルタントはクライアントの業務に並走し、事業戦略の立案、事業の安定化までコミットすることがタスクとなります。
上記ニーズはコンサルティングファームでは一般的ですが、弁理士コンサルにとっては一般的ではない可能性があります。なぜなら、クライアントニーズに対して提供すべきサービスが、通常の「弁理士業務の延長線上」から外れている場合があるからです。
なぜ「知財コンサル」を「弁理士業務の延長線上」として考えるとうまくいかないのか、次の項で考えていきます。
②求められるスキルとのギャップ
ここで、二つ目の理由です。
一般的な特許事務所では「知財コンサル」について、その言葉から、「クライアントの特許出願等のサポートをする」ことがメインと考えがちなのだと推察します。
ですが、前項で触れたとおり、「知財コンサル」の本質は「顧客の課題を解決すること」であり、知財の知識、考え方を駆使し、顧客の課題が解消するような戦略の立案や資料の作成、また実行の伴走を行うことが「知財コンサル」であることがわかります。
例えば、事業戦略立案の中で、競合の技術動向を確認するため、特許マッピングを行い、それに基づいて今後の開発計画を立てる…等です。
弁理士事務所が得意とし、収益の中心にしているのは、やはり権利化業務です。特許・意匠・商標といった出願業務を数多くこなし、いわゆる「強い権利」をクライアントのために取得して、知財のポートフォリオを築くことは、通常の知財業務としては広くニーズがある仕事です。
ただ、「知財コンサル」という形でのサービスを求めるクライアントは、出願を強化すべき技術分野の選定、競合他社との差別化の方法、すでに取得した知的財産権の活用、知財予算の最適化など、単なる権利化業務を超えたより広い悩みを抱えています。これらの悩みに「特許権利化のスキル」だけでは太刀打ちできません。
結局のところ、うまくいかない弁理士コンサルは、「知財コンサル」に求められるスキルを「特許権利化のスキル」としてとらえてしまい、クライアントの求めるニーズに応えられず、うまくいかないのだと思います。ここから弁理士事務所が「知財コンサル」を行った際にうまくいかない原因が見えてきます。
③弁理士が考える知財コンサルと、コンサルファームが提供する知財コンサルの違いは？
以上のことから、一般的な弁理士が考える知財コンサルと、コンサルティングファームが提供する知財コンサルとでは、「弁理士業務の延長線上として考える」のか、「知財をツールの一環として駆使する」のかで違いがあるように思います。
具体的に、コンサルティングファームの業務の流れを想定する中で、提供する知財コンサルの手順を見てみましょう。
- 市場調査：外部市場調査ツールを用い、売上高推移、市場性などを調査
- 競合調査：上記に加え、特許調査ツールなどを用い、技術調査を実施
- 技術マッピング：特許調査の結果から、技術トレンドなどを図示
- 戦略提案：参入すべき領域、現在シーズである領域などを示唆しつつ、不足している部分の特許出願を提案
上記の流れから、一般的なコンサルティングファームによる知財コンサルでは、「特許出願」には重きをおいていないことがわかります。あくまで特許出願は、「自社の技術で不足しているものを充足させるための提案」であり、その具体的な内容までは踏み込まないことがほとんどです。
この「知財はあくまでツールの一環として駆使する」という手法の違いに気づかずに、通常の弁理士業務だけだと停滞した事務所が、業務拡張の一環として知財コンサルに手を出しても、クライアントのニーズを満足できずに、うまくいかないのではと推測しています。
３. 「弁理士コンサル」の強みはある？
では、「弁理士コンサル」に強みはあるのでしょうか？これまでの話だと、弁理士コンサルにあまり強みはないように思えますが、私はそうではないと考えています。
弁理士コンサルの強みは、やはり「知識量、考える力の強さ、権利化能力」にあると思います。コンサルタントは、たしかに戦略立案等においてはプロフェッショナルです。一方で、やはり知財に関する知識、権利化に対するスキルは弁理士に軍配が上がります。
そのため、「弁理士コンサル」が「知財コンサル」を軌道に載せていくには、下記の点でコンサルティングファームと差別化をしていくとより強みが活きていくと思います。
①特許マッピング等を行う際に、そこに含まれる権利の強さ、クライアント事業への影響力、および今後どのような出願を行うかの提案を行う
例えば、技術マッピングで抽出された特許に対し、「現在この特許が存在することで自社にとって何がよくないか」「どのようにすればこれを回避、あるいは無効にできるのか」等を提案することは、弁理士の本領発揮であり、弁理士事務所ならではの業務だと思います。
②新規事業等、今後想定する事業アイデアの提案を受けた際に、いち早く権利化の提案、特許取得のためのコツを提案する
顧客から依頼を受け上記の提案をするケースは多いですが、やはりかなり早い段階でアイデアを聞き、権利化の提案ができるのは、「弁理士事務所の知財コンサルならでは」ではないでしょうか。一般的なコンサルティングファームでは、ある程度事業の見通しが出たところで権利化を考えるケースも多いと思いますので「早い段階で権利化の種を見つけ、それを芽吹かせる」ことができるのは、弁理士事務所による知財コンサルならではだと思います。
私は弁理士コンサルの強みは、知財に関する理解度の深さ、権利化能力と思っています。一方で、権利化能力だけをそのまま生かそうとしても、うまくいかなかった知財コンサルと同じですので、うまくいきません。
そのため、ある程度は通常の弁理士の仕事から幅を広げる必要はある（例えば、ビジネスモデルの知識を習得するなど）ものの、知財に関する提案にまで繋げることができれば、弁理士コンサルの独壇場になるものと推察します。
＜事業理解の深さ×コンサルティングとしての基礎知識×知財の深い知識・能力＞
上記が充足した「知財コンサル」は、コンサルティングファームの提供する「知財コンサル」とは一線を画すものになるでしょう。
苛烈な弁理士試験を勝ち抜いた弁理士の方々は、新たな知識の習得・記憶は得意分野であり、コンサルファームの手法を学び、クライアントの事業理解を深めていくことで「知財コンサル」を切り拓いていくチャンスはいくらでもあると感じています。
4. まとめ
最後に、今回の記事の要点をまとめてみます。
①何故、弁理士事務所による弁理士コンサルが上手くいかないのか？
- 知財コンサルを「弁理士業務の延長線上」として考えてしまっている。
- そのため、クライアントのニーズとのギャップが生まれてしまう
- 通常の弁理士業務を越えた能力を要求される
知財コンサルが上手くいかない理由はやはり「弁理士業務の延長線上」として捉えているからで、（言い方は悪いですが）通常業務の片手間にやろうとしていると、中々思うような成果が得られないのだと思います。
実際、知財コンサルが上手くいっている弁理士事務所では、ビジネスモデルを学んだ弁理士が担当していたり、権利化とは別のスキル・知識を駆使することで、後述するコンサルティングファームの業務に近い仕事をすることで、クライアントにコミットしているように思います。
②コンサルファームはどのように知財をツールとして扱っているのか？
- あくまで権利化は「手段のひとつ」
- クライアントの事業戦略を構築する中の一部に「知財」が存在している
- 「知財コンサル」といえども要求される成果等は一般的なコンサルと変わらない
「知財コンサル」と同じ文言ではありますが、やはりコンサルティングファームにおける「知財コンサル」は「コンサルティング」の延長線上にあるものだとわかります。そのため、特許権利化に重きを置くのではなく、クライアントの事業戦略を立てる際のツールとして知財を駆使しています。
クライアントとしても「まずは権利化」ではなく、「まずは事業を成長させるには」が先に来るため、提案する順序としてはこのほうがしっくりきやすいのだと思います。
③今後弁理士コンサルが上手くいくポイントは？
- コンサルティングの基礎知識を習得する
- ビジネスモデル等を学ぶ
- 知財への深い知識、権利化能力を以て戦略を立案する
弁理士による「知財コンサル」が上手くいくためには「自分の殻を破っていく」すなわち「弁理士に求められる業務とは別の業務にも挑戦し身に着けていく」ことが重要であると思います。
もちろん、コンサルティングファームのようなレベルを身に着けることを目指すのではなく、クライアントの要求していることが理解でき、そこから自身の得意領域（つまり、権利化など）に繋げられるようなレベルであれば十分だと考えます。
ビジネスモデルを理解し、クライアントの事業・課題感をしっかりと理解し、最適なタイミングで権利化を行い権利網を構築できる、このような知財コンサルが可能になれば、まさに「鬼に金棒」ではないでしょうか。また、これができるのは、知財に関しては右に出るものがいない弁理士が行う弁理士コンサルだからこそ、だと思います。
本稿がこれから知財コンサルをやろうと思っている方の一助になれば幸いです。